La literatura destaca una secuencia de cuatro fases o actividades principales en todo proceso de coaching (Feldman & Lankau, 2005): la obtención de información sobre el ejecutivo y su organización, la facilitación de feedback al mismo, la realización periódica de las sesiones para controlar y reforzar las actividades de desarrollo y la evaluación de su eficacia. El uso del feedback de 360 grados para determinar las fortalezas y debilidades como punto de partida, es una de las partes que se han convertido en esenciales en este tipo de procesos.
El proceso de coaching, facilita la adquisición de nuevas habilidades, perspectivas, herramientas y conocimiento mediante el apoyo, estimulación y feedback en un contexto organizacional (Kombarakaram et al, 2008). Llevar a cabo los planes de cambio fijados en una sesión de coaching, puede permitir a los gerentes y ejecutivos conseguir objetivos diferentes, que van desde desarrollar su potencial o tener éxito en una nueva misión o puesto, a mejorar su desempeño o satisfacción personal (Kilburg, 1996; Katz & Miller, 1996, Hall, et al., 1999).
El coaching ejecutivo, como herramienta de intervención directiva, ha incrementado su uso de forma radical en las últimas dos décadas (Felman & Lankau, 2005; Joo, 2005), de forma que se ha convertido en el método de desarrollo de líderes de mayor crecimiento (McCauley, 2008).
El que se haya convertido en un método tan utilizado en el desarrollo directivo, ha sido debido entre otras razones a su posición única en ayudar a modificar perspectivas y conductas (Strickland, 1997). El cambio ejecutivo implica la identificación de patrones de la experiencia y comportamientos que afectan al establecimiento de metas, creando nuevas perspectivas hacia esos patrones mediante el reencuadre y ensayo de nuevas conductas (Pilette & Wingard, 1997). En ese cambio, procesos que se dan en coaching como el feedback o el aprendizaje interactivo, sirven para incrementar la conciencia del ejecutivo sobre el impacto que tiene su conducta en el rendimiento (Diedrich, 1996).
El crecimiento en el uso del coaching ejecutivo como herramienta de desarrollo directivo, no ha ido acompañado de un crecimiento similar en el número de estudios que evidencien su eficacia y apoyen su utilización. Las publicaciones sobre la eficacia del coaching ejecutivo no han sido muy numerosas (Kilburg, 1996 Kampa-Kokesh & Anderson, 2001), lo que no quiere decir que no estemos en el camino correcto.
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