Simple-mente coaching (2).

La literatura destaca una secuencia de cuatro fases o actividades principales en todo proceso de coaching (Feldman & Lankau, 2005): la obtención de información sobre el ejecutivo y su organización, la facilitación de feedback al mismo, la realización periódica de las sesiones para controlar y reforzar las actividades de desarrollo y la evaluación de su eficacia. El uso del feedback de 360 grados para determinar las fortalezas y debilidades como punto de partida, es una de las partes que se han convertido en esenciales en este tipo de procesos.

El proceso de coaching, facilita la adquisición de nuevas habilidades, perspectivas, herramientas y conocimiento mediante el apoyo, estimulación y feedback en un contexto organizacional (Kombarakaram et al, 2008). Llevar a cabo los planes de cambio fijados en una sesión de coaching, puede permitir a los gerentes y ejecutivos conseguir objetivos diferentes, que van desde desarrollar su potencial o tener éxito en una nueva misión o puesto, a mejorar su desempeño o satisfacción personal (Kilburg, 1996; Katz & Miller, 1996, Hall, et al., 1999).

El coaching ejecutivo, como herramienta de intervención directiva, ha incrementado su uso de forma radical en las últimas dos décadas (Felman & Lankau, 2005; Joo, 2005), de forma que se ha convertido en el método de desarrollo de líderes de mayor crecimiento (McCauley, 2008).

El que se haya convertido en un método tan utilizado en el desarrollo directivo, ha sido debido entre otras razones a su posición única en ayudar a modificar perspectivas y conductas (Strickland, 1997). El cambio ejecutivo implica la identificación de patrones de la experiencia y comportamientos que afectan al establecimiento de metas, creando nuevas perspectivas hacia esos patrones mediante el reencuadre y ensayo de nuevas conductas (Pilette & Wingard, 1997). En ese cambio, procesos que se dan en coaching como el feedback o el aprendizaje interactivo, sirven para incrementar la conciencia del ejecutivo sobre el impacto que tiene su conducta en el rendimiento (Diedrich, 1996).

El crecimiento en el uso del coaching ejecutivo como herramienta de desarrollo directivo, no ha ido acompañado de un crecimiento similar en el número de estudios que evidencien su eficacia y apoyen su utilización. Las publicaciones sobre la eficacia del coaching ejecutivo no han sido muy numerosas (Kilburg, 1996 Kampa-Kokesh & Anderson, 2001), lo que no quiere decir que no estemos en el camino correcto.

Simple-mente coaching (1)

El coaching ejecutivo, representa un enfoque realmente diferente de la formación tradicional sobre liderazgo. Cuatro aspectos caracterizan su distintividad: la atención personalizada que presta a las necesidades del cliente, la conveniencia de que el coach posea determinadas competencias especiales, la importancia de la relación cliente-coach y  la utilidad de seguir un proceso flexible para conseguir los resultados previstos (Ely, et al., 2010).

Aunque las definiciones sobre coaching ejecutivo, presentan una gran dispersión en cuanto al contenido que han incluido en las mismas, sí que podemos apreciar que la mayoría de ellas, coinciden en cuanto a los elementos esenciales que contemplan. La existencia de dos partes (coach y ejecutivo), la relación de ayuda personalizada y el uso de métodos para conseguir los mejores resultados, se incluyen en la mayoría de ellas (Kilburg, 1996; Feldman and Lankau, 2005; Kombarakaram et al, 2008).

Difieren en cambio, en el enfoque que utilizan (de negocio o de solución de problemas); en su visión sobre la amplitud del proceso; en el aspecto concreto sobre el que centran el foco de la intervención (liderazgo, efectividad en el trabajo, aspectos intra o interpersonales, competencias o problemas específicos), en el tipo de técnicas en las que se basa la intervención (psicodinámicas, conductistas, centradas en la persona, basadas en la terapia cognitiva u orientación sistémica) y en los criterios de medida que consideran para evaluar su efectividad.

En la práctica habitual, el coaching ejecutivo consiste en sesiones individuales sobre aspectos relacionados con el trabajo dirigidas a ejecutivos tanto de un nivel medio como a otros más sénior o incluso alta dirección, en las que se establecen metas para mejorar en su actuación presente o futura (Feldman, 2001). En estas intervenciones, el coach es un profesional que utiliza una amplia variedad de métodos para ayudar a un cliente que tiene una autoridad formal y responsabilidad en una organización, a mejorar sus competencias directivas (Kilburg, 2000). Para ello y utilizando fundamentalmente estrategias de comunicación como el uso de preguntas pertinentes, la escucha adecuada y el feedback acertado, el coach guía al coachee (ejecutivo), en la formulación de sus objetivos y en la implementación de sus planes de acción para mejorar.

¿Es eficaz el coaching ejecutivo?

Aunque, la mayoría de los estudios realizados para analizar la eficacia del coaching ejecutivo, se han llevado a cabo utilizando entrevistas o cuestionarios sobre las percepciones de los clientes (coachees) que han participado en procesos de coaching, los resultados obtenidos, apoyan en su mayoría la creencia de que el coaching ejecutivo produce resultados positivos (Feldman & Lankau, 2005; Dagley, 2006; Finn et al., 2007; McKie, 2007; Passmore & Gibbes, 2007; Kombarakaram, et al., 2008, McCauley, 2008). 

Los resultados, se han obtenido de técnicas cualtitativas, que se han realizado con muestras de 5 a 1361 sujetos, que han pasado por procesos de una duración que ha oscilado entre 6 y 12 meses. 

Sin embargo, cuando algún estudio ha utilizado de una manera más rigurosa una metodología cuantitativa de tipo correlacional, cuasi-experimental o experimental como los de Hernez-Broom, 2002 o el de Smither et al., 2003) los resultados, han mostrado ligeras mejoras en algunos aspectos, pero sin llegar a ser significativamente claras. 

Hay que seguir investigando, ya que saber que el coaching produce resultados es sin duda importante, pero conocer los factores que intervienen en la gestación de los mismos es quizá más importante aún. Para quien quiera profundizar más en este tema le recomendamos el artículo del autor aparecido en Cuadernos de coaching (ICF), en mayo 2012.