¿Hace falta ser psicólogo para ejercer de coach?

De los análisis efectuados sobre el perfil del coach eficaz, se derivan algunos datos interesantes en relación a esta cuestión.

Al margen de que se haya establecido que aspectos como la edad (promedio de 49 años), experiencia (al menos 10 años en coaching o 24 en el mundo de los negocios) la familiaridad del coach con la cultura de la organización o el carácter externo del coach determinan el éxito del coaching ejecutivo.

Sin embargo, es la posesión o no de determinadas competencias técnicas y profesionales, lo que puede marcar la diferencia entre un buen coach y un mal coach.

Gajardo (2007), diferencia entre competencias instrumentales y sus competencias personales.

Dentro de las primeras, se encuentran las habilidades de comunicación y las de diagnóstico. La Habilidad del coach para desarrollar relaciones, y para llevar a cabo el proceso de coaching: capacidad de escucha, habilidad para preguntar y dar feedback adecuado, son aspectos clave para garantizar el éxito en una intervención de este tipo (Hill, 2010; Paige, 2002; Wasylyshyn, 2003).

Dentro de las segundas, se incluyen el entrenamiento en psicología y la maduración socio-emocional.

En la adquisición de estos dos tipos de competencias, sobre todo las segundas, que garantizan el éxito el coaching ejecutivo, los psicólogos llevan ventaja sobre profesionales procedentes de otras disciplinas académicas y profesionales. Su comprensión profunda de las ciencias psicológicas, de los procesos como motivación, aprendizaje y emociones o su habilidad y expertise en el uso de herramientas de evaluación, como recogen Kombaracharam et al., 2008, hace al psicólogo idóneo para el desempeño del rol de coach.

Y no son los únicos autores que lo dicen. Otros investigadores como Dawdy, (2004) Garman, Whiston y Zlatoper, (2000) o Wasylyshyn, (2003), han encontrado como factores percibidos de éxito de un coach, su entrenamiento (titulación incluso señalan) en psicología, el uso de métodos adlerianos de intervención y de métodos de evaluación como el MBTI o 360º. Formación en un master en negocios o ciencias sociales o un doctorado (Judge y Cowell,1997), completan la formación de base más relevante entre los coaches.

¿Es por tanto suficiente una formación de 120 horas para garantizar el conocimiento psicológico de base para entender los procesos psicológicos que interviene en cualquier proceso de coaching?.

¿Sirve una formación de fin de semana proporcionado por el licenciatario de un producto de evaluación determinado para garantizar la compresión y aplicación de una prueba de evaluación que servirá de punto de partida en un proceso de coaching?.

La respuesta a estas cuestiones no es facil. En ella tienen que hablar tanto el cliente, como la organización, como el coach y las organizaciones profesionales de referencia y como sabemos ponerse de acuerdo cuando interviene diferentes actores puede ser un proceso largo y no exento de debate. En este proceso, la evidencia proporcionada por los estudios sobre eficacia del coaching pueden aportar mucha luz, si se los quiere tener en cuenta.

Coaching improve communications skills

En un estudio realizado por Kombarakaran, Yang, Baker, & Fernandes, (2008) a  114 ejecutivos que pasaron por un programa de coaching durante 6 meses, se mostró que los coaches (42), mejoraron en cinco áreas gerenciales. Una de ellas fue la consecución de una comunicación y diálogos más efectivos tanto con sus superiores como con sus pares y colaboradores.

El 68% de los ejecutivos del estudio, reportó una mayor asociación y dialogo abierto entre ellos, de forma que al final del proceso eran capaces de dar un mejor feedback a sus colaboradores, comunicar mejor las expectativas de trabajo y manejar mejor las situaciones mediante un dialogo más centrado en hechos.

¿Sabes cual es tu centro?.

En una de las escenas de la película EL ORIGEN DE LOS GUARDIANES, se le plantea por parte de Norte (Santa Claus) una cuestión a Jack Escarcha (el protagonista): ¿Sabes cual es tu centro?.

Utilizando como modelo las muñecas rusas matroskas, va abriendo cada una de ellas hasta llegar a la que contiene la ultima y más pequeña y le enseña la figura que representa a su centro, es decir lo que le mueve en la vida, que en su caso es la vitalidad, el entusiasmo y la esperanza que llena con su trabajo de hacer llegar a los hogares del mundo entero juguetes y regalos.

A diferencia de él, Jack se queda sorprendido porque nunca le habían hecho esa pregunta y porque desconoce la respuesta. 

No sabe cual es su centro, pero gracias a esta pregunta que le hace el coach-Santa, es capaz de organizar sus recursos mentales y físicos para mediante la experimentación que lleva a cabo en las aventuras que le acontecen durante la película, llegar al final a descubrir su centro y por tanto a tomar el camino de la felicidad mediante la adquisición de un fin en su vida.

En coaching, las preguntas poderosas nos conducen a poder realizar este tipo de descubrimientos que nos pone en el camino del cambio, pequeños pasos que nos permiten crecer.

No obstante creo, que las preguntas verdaderamente poderosas, no son las que nos hacen otros sino las que nos llegamos a hacer nosotros mismos, fruto de nuestra observación y experimentación del mundo (exterior e interior).
Para eso hace falta estar alerta con una mentalidad de crecimiento (growth mindset), como puso de manifiesto en sus estudios la profesora Carol Dweck y premiar el esfuerzo no solo la capacidad o los resultados.
Por ello, me planteo con total conciencia y ánimo descubridor: ¿Quiero saber cual es realmente mi centro?.

The number of studies examining the effectiveness of executive coaching has not been very extensive. However, most of them indicate that executive coaching produced positive results in different aspects of the coachee. In this paper, we classify these kind of results into three categories, depending on the type of variable it refers to: personal traits, behavior and business results. We discuss the advantages

of using a classification tool like this and we advance some ideas connecting results with professional practice and future

research.

You can see the complete work at: http://bit.ly/T7YB7i

Análisis de la eficacia del coaching ejecutivo

Fuente: De Haro, J. M. (2012). POSTER PRESENTATION. IX Congreso Internacional de la Sociedad Española de Ansiedad y estres. ValenciaALENCIA.

En una muestra de 40 coachees, que formaban parte de un programa de desarrollo directivo de la Universidad de Alicante en sus ediciones de 2010-2012, les pedimos repartieran 100 puntos entre cada una de los factores siguientes, en función de la importancia que le asignaran a cada uno de ellos:

Compromiso del coachee

Enfoque utilizado por el coach

Preparación del coach

Relación creada por el coach

Comunicación (capacidad de preguntar/escuchar)

Atributos y competencias del coach

Existencia de feedback previo (evaluación)

Apoyo de la organización y otros

En consonancia con lo establecido por las principales líneas de investigación, el factor de mayor peso fue el coach con un 69% (relación generada, enfoque y competencias) y la disposición y actitud del coachee hacia el proceso de cambio (21%) y el entorno (10%).

Simple-mente coaching (2).

La literatura destaca una secuencia de cuatro fases o actividades principales en todo proceso de coaching (Feldman & Lankau, 2005): la obtención de información sobre el ejecutivo y su organización, la facilitación de feedback al mismo, la realización periódica de las sesiones para controlar y reforzar las actividades de desarrollo y la evaluación de su eficacia. El uso del feedback de 360 grados para determinar las fortalezas y debilidades como punto de partida, es una de las partes que se han convertido en esenciales en este tipo de procesos.

El proceso de coaching, facilita la adquisición de nuevas habilidades, perspectivas, herramientas y conocimiento mediante el apoyo, estimulación y feedback en un contexto organizacional (Kombarakaram et al, 2008). Llevar a cabo los planes de cambio fijados en una sesión de coaching, puede permitir a los gerentes y ejecutivos conseguir objetivos diferentes, que van desde desarrollar su potencial o tener éxito en una nueva misión o puesto, a mejorar su desempeño o satisfacción personal (Kilburg, 1996; Katz & Miller, 1996, Hall, et al., 1999).

El coaching ejecutivo, como herramienta de intervención directiva, ha incrementado su uso de forma radical en las últimas dos décadas (Felman & Lankau, 2005; Joo, 2005), de forma que se ha convertido en el método de desarrollo de líderes de mayor crecimiento (McCauley, 2008).

El que se haya convertido en un método tan utilizado en el desarrollo directivo, ha sido debido entre otras razones a su posición única en ayudar a modificar perspectivas y conductas (Strickland, 1997). El cambio ejecutivo implica la identificación de patrones de la experiencia y comportamientos que afectan al establecimiento de metas, creando nuevas perspectivas hacia esos patrones mediante el reencuadre y ensayo de nuevas conductas (Pilette & Wingard, 1997). En ese cambio, procesos que se dan en coaching como el feedback o el aprendizaje interactivo, sirven para incrementar la conciencia del ejecutivo sobre el impacto que tiene su conducta en el rendimiento (Diedrich, 1996).

El crecimiento en el uso del coaching ejecutivo como herramienta de desarrollo directivo, no ha ido acompañado de un crecimiento similar en el número de estudios que evidencien su eficacia y apoyen su utilización. Las publicaciones sobre la eficacia del coaching ejecutivo no han sido muy numerosas (Kilburg, 1996 Kampa-Kokesh & Anderson, 2001), lo que no quiere decir que no estemos en el camino correcto.

Simple-mente coaching (1)

El coaching ejecutivo, representa un enfoque realmente diferente de la formación tradicional sobre liderazgo. Cuatro aspectos caracterizan su distintividad: la atención personalizada que presta a las necesidades del cliente, la conveniencia de que el coach posea determinadas competencias especiales, la importancia de la relación cliente-coach y  la utilidad de seguir un proceso flexible para conseguir los resultados previstos (Ely, et al., 2010).

Aunque las definiciones sobre coaching ejecutivo, presentan una gran dispersión en cuanto al contenido que han incluido en las mismas, sí que podemos apreciar que la mayoría de ellas, coinciden en cuanto a los elementos esenciales que contemplan. La existencia de dos partes (coach y ejecutivo), la relación de ayuda personalizada y el uso de métodos para conseguir los mejores resultados, se incluyen en la mayoría de ellas (Kilburg, 1996; Feldman and Lankau, 2005; Kombarakaram et al, 2008).

Difieren en cambio, en el enfoque que utilizan (de negocio o de solución de problemas); en su visión sobre la amplitud del proceso; en el aspecto concreto sobre el que centran el foco de la intervención (liderazgo, efectividad en el trabajo, aspectos intra o interpersonales, competencias o problemas específicos), en el tipo de técnicas en las que se basa la intervención (psicodinámicas, conductistas, centradas en la persona, basadas en la terapia cognitiva u orientación sistémica) y en los criterios de medida que consideran para evaluar su efectividad.

En la práctica habitual, el coaching ejecutivo consiste en sesiones individuales sobre aspectos relacionados con el trabajo dirigidas a ejecutivos tanto de un nivel medio como a otros más sénior o incluso alta dirección, en las que se establecen metas para mejorar en su actuación presente o futura (Feldman, 2001). En estas intervenciones, el coach es un profesional que utiliza una amplia variedad de métodos para ayudar a un cliente que tiene una autoridad formal y responsabilidad en una organización, a mejorar sus competencias directivas (Kilburg, 2000). Para ello y utilizando fundamentalmente estrategias de comunicación como el uso de preguntas pertinentes, la escucha adecuada y el feedback acertado, el coach guía al coachee (ejecutivo), en la formulación de sus objetivos y en la implementación de sus planes de acción para mejorar.