¿Puede un taller intensivo de 2 días sobre “coaching skills” ayudarnos a desarrollar inteligencia emocional?

En la actualidad hay un considerable cuerpo de investigación que sugiere que la inteligencia emocional (IE), proporciona la base de las competencias sociales y emocionales que son importantes para el éxito en casi cualquier trabajo. Como forma de inteligencia social que incluye la capacidad para ser consciente de los sentimientos y emociones propias y de los demás, de discriminar entre ellas y de utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción propia, sus componentes son conocidos como las cuatro ramas de la IE (según el modelo de Mayer y Salovey, 1997): percepción de las emociones, uso de las emociones para facilitar el pensamiento (facilitación emocional), comprensión de las emociones y gestión de las emociones.
            
            Sin embargo, a pesar de reconocer la importancia de estos componentes en diferentes ámbitos de la vida, y la posibilidad de poder desarrollarlos mediante programas de formación y desarrollo, aún no conocemos con seguridad cual es la mejor manera de hacerlo.

            Mayer y Salovey  (2002), consideran por ejemplo, que la formación en habilidades emocionales, debería centrarse en incrementar la autoconciencia, ampliando el repertorio de las personas en cuanto a estrategias de afrontamiento y ayudando a la gente a aprender de la experiencia, más que practicar sobre un conjunto restringido de habilidades una y otra vez. Por otro lado, Estudios del campo del desarrollo de competencias directivas, como por ejemplo el “Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations”, formado por expertos del mundo académico, la empresa y la administración como Richard Boyatzis, Lyle Spencer o Daniel Goleman, tras analizar los mejores programas de organizaciones y escuelas de negocios para el desarrollo del liderazgo, concluyen que para conseguir el éxito en el desarrollo de competencias socioemocionales hay que:

(1) Centrarse en las competencias que han demostrado ser críticas para el éxito en el puesto, 

(2) Evaluar las competencias de la persona a través de una visión externa y objetiva como la evaluación de 360º,

(3) Identificar las fortalezas personales que servirán de cimientos en el proceso de desarrollo, además de las oportunidades de mejora,

(4) Tener en cuenta que los adultos solo aprendemos cuando tenemos una motivación para ello (alcanzar nuestros objetivos personales),

(5) Facilitar que el desarrollo sea autodirigido,

(6) Centrarse en objetivos de desarrollo realistas,

(7) Definir un plan de actuación claro,

(8) Asumir que mejorar competencias requiere tiempo (no se pueden conseguir cambios sostenibles antes de 6 meses,

(9) Proporcionar apoyo externo que refuerce o incentive la práctica sostenida de los nuevos comportamientos y

(10) Medir los cambios en las competencias y desempeño utilizando métodos

Como se puede ver, el proceso de mejora no es sencillo, requiere realizar tareas y esforzarse de una manera planificada durante algún tiempo. Por eso las soluciones mágicas no existen. Los talleres que prometen mejoras espectaculares en poco tiempo no sirven. Para desarrollar competencias hace falta tiempo y esfuerzo planificada. Algunos expertos hablan de años.

La investigación realizada sobre el entrenamiento de habilidades de coaching, apoya lo que estamos diciendo. Uno de los estudios que aportan pistas muy valiosas para diseñar talleres con mayores posibilidades de que funcionen, es el realizado por Anthony Grant (2007), director de la Unidad de coaching psicológico de la Universidad de Sidney. En su trabajo titulado “Enhancing coaching skills and emocional intelligence through training”, comparó la eficacia de dos tipos de talleres, en el desarrollo de la inteligencia emocional: uno intensivo de 2 días frente a uno de 13 semanas, ambos del mismo numero de horas en total. Los resultados mostraron que el de 2 días no consiguió ninguna mejora en la inteligencia emocional, mientras que el de 13 semanas sí.

El propio autor, acaba recomendando, que si queremos programar talleres eficaces para desarrollar la inteligencia emocional, hemos de utilizar el aprendizaje espaciado en el tiempo durante varias semanas. Nada nuevo si revisamos lo que desde hace ya bastantes años, nos ha dicho la psicología de aprendizaje sobre las ventajas de la practica distribuida (sesiones espaciadas en el tiempo), frente a la práctica masiva (cursos intensivos en poco espacio de tiempo). Nos tenemos que olvidar por tanto de todo lo que suene a taller intensivo de fin se semana. Esto, solo nos hará perder el dinero y un valioso tiempo en el que podremos estar haciendo cualquier otra cosa más interesante, útil y placentera que escuchar a un orador durante 8 horas seguidas.

Cuando menos hablas mejor coach eres?.

Aunque conocemos de sobra la importancia de la ejercer la capacidad de escucha para ser un buen coach, no hay demasiados estudios que lo muestren de una manera clara.

El trabajo de Brandon Irwin, publicado en la Harvard Business Review (2013), es un ejemplo que prueba los beneficios del silencio.

En una tarea que que medía la capacidad de esfuerzo físico en diferentes condiciones (solo, o acompañado de un coach que bien hablaba o bien se mantenía en silencio), comprobó que los que estaban acompañados durante la tarea consiguieron mejores resultados que los que estaban solos. Hasta aquí parece evidente.

Pero además analizo las diferencias entre los que estaban acompañados, comprobando, que aquellos que lo hicieron con un coach que estaba en silencio consiguieron un 33% de rendimiento más frente a los que estaban acompañados por un coach que en cambio, les aleccionaba a sacar lo mejor de ellos de una manera enérgica y directiva (“Vamos”, “puedes hacerlo”..), que consiguieron un 22% más solo que los que estaban solos.

Las conclusiones del estudio no invalidan el aliento o el estímulo, sino que sugieren según su autor, que aquel debe ser más específico y ajustado a las necesidades de la persona a la que se dirige para que consiga mover a la acción. 

Pero sin se te plantea una situación en la que no eres capaz de hacerlo de una manera creible, mejor mantén la boca cerrada!.

¿Por qué funciona el feedback en coaching?

La razón del feedback en Coaching:

ayudar a mejorar,

Facilitando la reflexión,

Mediante la autoconciencia,

           que lleva a la acción,

Gracias al contraste producido por el

"Error de predicción":

Diferencia entre lo que se es y lo que se espera.

Aprendizaje acelerado,

Gracias a la Dopamina.

Neurociencia que explica la motivación.

FUNCIONA EL COACHING?

En un meta análisis de 18 estudios, llevado a cabo recientemente por investigadores de la Universidad de Amsterdam (Theeboom, Beersma & Van Vianen, 2013), se analizaron los efectos del coaching sobre los resultados individuales en un contexto organizacional.

Los resultados mostraron, que el coaching tiene un efecto positivo significativo sobre el rendimiento y las habilidades, el bienestar, el afrontamiento, las actitudes en el trabajo y la autorregulación en la consecución de las metas. El coaching, es por tanto una herramienta efectiva para mejorar el funcionamiento de los individuos en las organizaciones.

Su efecto, de mayor a menor en los factores mencionados, es el siguiente:

1. Consecución de metas (0.74)
2. Rendimiento/habilidades (0.60).
3. Actitudes hacia el trabajo-carrera (0.54).
4. Bienestar (0.46).
5. Afrontamiento (0.43).

A pesar de las limitaciones a la generalización de los estudios derivadas del tipo de diseño utilizado y del alcance longitudinal de los resultados, conviene ir considerando a esta herramienta del desarrollo como una técnica efectiva de intervención en contextos organizacionales.

Sin embargo, la precisión de su impacto, es algo que estudios adicionales habrán de ir determinando.

Como escoger a un buen coach (2): la complejidad creativa.

¿Hay rasgos que distinguen al coach creativo del que no lo es?.

Si utilizamos como modelo la descripción de la personalidad creativa bajo el enfoque del fluir que nos describe Mihaly Csikszentmihalyi en su libro: Creativity. Flow and the psychology of discover and invention (1996), la respuesta es: complejidad.

El coach creativo, expresa caracteristicas contradictorias entre las que se mueve de manera flexible:

* Gran energía fisica, pero tambien la capacidad de estar callado y en reposo.
* Viveza a ingenuidad como mezcla del pensamiento convergente y divergente.
* Caracter lúdico y disciplina: Optimismo y responsabilidad.
* Imaginación y sentido de la realidad: originalidad enlazada a la realidad.
* Extroversion e introversion: ambiversión.
* Humildad y orgullo.
* Masculinos y femeninos: agresividad y sensibilidad.
* Rebelde y conservador.
* Pasión por el trabajo pero también objetividad de forma que no se conviertan en adictos al trabjo.
* Sufren pero tambien disfrutran.

Ser un buen coach es algo infrecuente, por la dificultad que tiene el hecho de que de manera contradictoria se den juntas estas caracteristicas,

Como escoger a un buen coach (1).

Si asimilamos al coach con un desarrollador de talento, podemos aplicar al mismo las cualidades que asigna Dan Coyle (the little book of talent, 2013) a los mejores maestros y entrenadores y que recomendamos tener en cuenta a la hora de elegir un buen coach:

1.   Que despierte respeto y admiración, incluso algo de temor. Aléjate de los que recuerdan a un camarero amable y te dicen “no te preocupes, no importa..”.

2.   Que le intereses tú, y para ello ha de observarte y hacerte preguntas.

3.   Que le entusiasme enseñar lo básico y fundamental de las cosas, puesto que constituyen el nucleo básico para desarrollar tus habilidades.

4.   Que se oriente a la acción. Evita a los que charlan demasiado y acércate a los que te proporcionan instrucciones claras y concisas y se ponen enseguida a practicar contigo.

5.   Que sea honesto y te diga la verdad aunque te duela.

Por último y en igualdad de condiciones, elige al de más edad.

El estilo de relación de ayuda en coaching.

Imagine, que un cliente varón de 35 años, en una sesión con usted, le plantea la siguiente situación: 

“Soy muy ambicioso. Siempre he tenido éxito en mis trabajos y también voy a triunfar aquí, aunque tenga que pisotear a unos pocos. Me voy a entregar al máximo y tengo intención de llegar muy lejos”.

Frente a ese planteamiento, le voy a pedir que elija cual de las siguientes respuestas es la que daría a su coachee.

1.    Te consideras muy ambicioso, ¿no?.

2.    ¿Por qué crees que tienes una necesidad tan fuerte de triunfar?.

3.    Eso está bien. Si sigues así, pronto llegarás a lo más alto. Dime si te puedo ayudar de alguna forma.

4.    Me parece que tu necesidad de triunfar es mayor que tu necesidad de ser aceptado socialmente.

5.    No vas a hacer muchos amigos si sigues con esa actitud: así no es como hacemos las cosas por aquí.

Si ha escogido alguna de las 2 primeras, estará utilizando un estilo de relación de ayuda más cercano a lo que sería deseable si quiere dedicarse al mundo del coaching, y que pondrá de manifiesto, que controla de manera equilibrada las competencias de “escuchar-apoyar”, tan importantes para ser un buen coach. En el primer caso (respuesta 1), estaría utilizando un estilo de “sondeo”, que se basa en cuestionar al coachee y en el segundo caso (respuesta 2), un estilo basado en la “comprensión”, en donde no evalúa pero sí refleja........

Mas en http://www.cuadernosdecoaching.com/CC11.pdf

El poder de las emociones positivas

Como parecen apoyar los últimos descubrimientos en el campo de la psicología positiva (procedentes de Harvard como no podía ser de otra manera), no es el éxito lo que conduce a la felicidad, sino la felicidad la que conduce al éxito. Tras el análisis de más de 200 estudios realizados con casi 300.000 personas (ver S. Lyoubomisky: “la ciencia de la felicidad”), se comprobó que la felicidad lleva al éxito en casi todos los ámbitos de la vida: el matrimonio, la salud, la amistad, la implicación, la creatividad y por supuesto en el trabajo, la carrera profesional y los negocios.

Pero la felicidad no implica grandes logros sino cosas aparentemente fáciles de conseguir que se resumen en obtener un estado de humor positivo en el presente y una visión positiva del futuro.

Además, debe reunir todos los ingredientes de la motivación 3.0 propuesta por H. Pink (os recomiendo también la lectura de algunos de sus trabajos): autonomía (decidisteis hacerlo por iniciativa propia sin que nadie os pudiera convencer de lo contrario), finalidad (expresar vuestras ideas en palabras expresando satisfacción, compromiso y ganas de mejorar en la letra de la canción) y por último dominio (deseos de ser cada vez mejor y de hacer las cosas de otra manera). En definitiva, sentir la alegría de esforzarnos en desarrollar todo nuestro potencial.

Sobre este último aspecto os quiero proponer un ejercicio para trabajar una manera fácil de conseguir un estado emocional positivo que nos ayude a obtener mejores resultados: poner en práctica alguna de vuestras habilidades. Entrad en la página www.viasurvey.org y realizar el cuestionario (es gratis y no os llevará más de 15 minutos). Después escoger 2-3 de los valores/virtudes que aparecen en primer lugar y ponerlas en práctica en las próximas semanas, comprobareis que cuanto más se usan los rasgos en los que destacáis vuestra felicidad aumentará. 

The Wiley-Blackwell Handbook of The Psychology of coaching and mentoring, 2013. Authors: Jonathan Passmore, David B. Peterson and Teresa Freire. Reviewed by José Manuel de Haro, ACC, MISC, “InTimeCoaching”, Spain.

The Wiley-Blackwell Handbook of The Psychology of coaching and mentoring”, is an essential text that gathers the latest and state-of the art theories on the Psychology of coaching and mentoring. Published by three great experts – Passmore, Peterson, and Freire – it puts together the contributions of 43 authors based in the United States, Europe and the Asia and Pacific area, tastefully introduced by Sir John Whitmore.

In a very clear way, with a sound an exhaustive vision and an evidence-based approach, that gives the entire work a profound solidity, it states the wide range of current perspectives on coaching Psychology, as well as the need professionals have to be aware of all those perspectives, in order to perform reasonably and rigorously.

Right after the introduction, where the origins and the conceptual delimitations of both coaching and mentoring are explained, the book is organized in four sections: all their chapters share an even structure, which makes it easy to get a quick vision of its contents and a later comparative analysis.

Along the nine chapters of the first section, the state of some issues which have been studied from a psychological perspective are reviewed:: Efficacy of coaching, the role of contracting in coaching, the development of meaning and identity, the importance of ethics, the neuroscience of coaching, mindfulness in coaching, coaching from a developmental perspective and gender issues.

Due to its newness and relevancy, the following topics must be highlighted: the growing and obvious effectiveness of coaching; the importance of contracts between parts for a real good process of coaching; the meaning of coaching engagement; ethical principles to be taken into account in the practice of coaching; examples of neuroscience research and its applications into coaching practice; the use of mindfulness in coaching; practical approaches based on development theories which can apply to mentoring and coaching;  how to manage gender diversity in the work place by means of coaching and mentoring; and, finally, differences between team coaching, group coaching, team development, teambuilding, team facilitation and team process consultancy.

In the second section, four chapters on mentoring deal with the following topics: designing mentoring schemes and programs, the efficacy of mentoring, training mentors and mentoring programs for under-represented groups.

Among the most relevant issues, we would like to highlight that: mentoring programs are diverse and they need to be designed carefully; mentoring programs have benefits not only for the individual partners (protégé and mentor) but for the organization; it is possible and necessary to develop a profile and a curriculum for mentor education, and we must know how to deal with under-represented groups in mentoring and coaching.

The third section develops in eight chapters some theories and models with implications for mentoring and coaching. They are the following: humanistic and person-centered approaches, behavioral coaching, cognitive behavioral approaches, motivational interviewing, psychodynamic executive coaching, the Gestalt approach, narrative approach, and positive Psychology.

The most significant aspects of this section are the following: humanistic approaches with a person-centered perspective to emphasize the needs of the individual and help the individual reach his/her fullest potential; behavioral coaching at the root of some of the most popular coaching models (GROW model, Skiffington and Zeus behavioral coaching model, Achieve coaching model....); cognitive behavioral approaches, that combine the use of cognitive, behavioral, imaginary and problem-solving techniques  - most frequently used; motivational interviewing approaches as some of the most rigorously tested approaches to help people change and grow; the psychodynamic approach, which takes into account three major perspectives arising from three theoretical traditions – classical ego psychology, object relational and systems; gestalt theoretical concepts (relational and dialogic stance, emphasis on awareness, contact, phenomenology, paradox, polarities, resistance, unit of work, levels of systems and use of experiment). They have been incorporated into the coaching process, creating a unique approach to coaching. And, finally, narrative approaches and their focus on values and on providing opportunities for meaning-making. It is important to underline that positive psychological approaches are one of the solutions for the lack of a theoretical framework within the coaching field.

Last but not least, in the fourth section relevant issues are dealt, as evaluation, emotions, relationship, cross-cultural perspectives and virtual working.

Below we mention the issues which deserve special attention:

the importance to evaluate relevant antecedents, the organizational context, processes and the expected short- and long-term outcomes to plan ahead and to manage the assessment of the programs; the need to know the role of the emotions as critical elements within the coach and coachée relationship; and the awareness of culture as a significant variable in executive coaching interventions.

There are two relevant features of this unique and solid book that make it stand out from the very beginning: firstly, its conceptual positioning in setting the limits of Coaching Psychology (“the scientific study of behaviour, cognitive and emotions within practice coaching to deepen our understanding and enhance our practice within coaching” Passmore: page 5). Secondly, its emphasis on the scientific treatment of the factors and approaches that take part in an effective coaching process.

In the chapters, we can find not only a detailed literary review of the state of the issue, but also lines for future research, both for students, practitioners, and researchers. Therefore, this work is an essential tool for the study of mentoring and coaching. And its goal: to offer the readers a critical review to foster the exchange and enrichment between different areas of study. At the same time, researchers are encouraged to support on a wider psychological research-based literature.

The best coaches, then, will be the ones who take their time to learn thoroughly the key aspects of positive psychology, not the ones who get restricted by mere popular beliefs.

As Kauffman and Scoular (2004) explain: “there is currently a second generation of coaches (researches and professionals) who must focus their attention on the development of theories related to human development and on research designs to study the efficacy of coaching”.

In relation to the contents, no relevant contribution is missing, except for some treatment of ontological coaching, neurolinguistic programming, or transactional, existential or transpersonal coaching, as well as a reference to the coach’s competences. However, the growing influence of fields such as neuroscience and mindfulness, virtual coaching or team coaching are suitably treated. Although this is a book which does not include neither cases nor examples, it does provide the reader with the theoretical foundation needed to carry on a quality practice.

Summarizing, the book is a highly advisable work for both practitioners and scholars, which will undoubtedly will become a reference for those professionals who want to improve their practice of coaching. It will contribute to the growth and maturity of the coaching processes, through inspiring the search for research-based evidence.

¿Coaching psychology o psicología del coaching?.

Creo que es oportuno hacer esta distinción.

Dos de los representantes de la primera, en su definición revisada de la coaching psychology (CP) de 2002, establecen que la CP, pretende incrementar el bienestar y el desempeño tanto en los dominios del trabajo como en la vida personal, mediante modelos de coaching basados en el aprendizaje adulto o las aproximaciones psicológicas.

Sin embargo, ¿es necesario diferenciar entre la práctica del coaching y la practica del coaching psychology?. La investigación de Passmore et al., (2010), sugiere que no hay diferencias entre ambas, por lo que mantenerlas sería crear distinciones artificiales entre ellas. Parece que los profesionales del coaching y los de CP, utilizan comportamientos similares dentro de sus practicas profesionales.

Por ello, este ultimo autor, propone una alternativa al CP, que consiste en diferenciar el estudio de la practica del coaching de la propia practica del coaching, ofreciendo como definición de CP, el estudio científico de la conducta, cognición y emoción dentro del proceso de coaching para profundizar en nuestro entendimiento y mejorar en nuestra practica dentro del coaching. Esta aproximación es muy interesante y a mi modo de ver se más ajustada a lo que debería ser el CP, que no es una manera diferente de hacer coaching, puesto que todo proceso de coaching implica la intervención de las variables psicológicas mencionadas que todo coach debe conocer.

Recomiendo para profundizar en esta postura, leer el libro de Passmore, Peterson and Freire (2013): The wiley-blackwell handbook of The psychology of Coaching and mentoring.

Para un extracto y comentario del libro, realizado por el autor de este blog, consultar el ultimo numero de "International Journal of mentoring and Coaching" (o la web de European Mentoring and Coaching Council).

¿Hace falta ser psicólogo para ejercer de coach?

De los análisis efectuados sobre el perfil del coach eficaz, se derivan algunos datos interesantes en relación a esta cuestión.

Al margen de que se haya establecido que aspectos como la edad (promedio de 49 años), experiencia (al menos 10 años en coaching o 24 en el mundo de los negocios) la familiaridad del coach con la cultura de la organización o el carácter externo del coach determinan el éxito del coaching ejecutivo.

Sin embargo, es la posesión o no de determinadas competencias técnicas y profesionales, lo que puede marcar la diferencia entre un buen coach y un mal coach.

Gajardo (2007), diferencia entre competencias instrumentales y sus competencias personales.

Dentro de las primeras, se encuentran las habilidades de comunicación y las de diagnóstico. La Habilidad del coach para desarrollar relaciones, y para llevar a cabo el proceso de coaching: capacidad de escucha, habilidad para preguntar y dar feedback adecuado, son aspectos clave para garantizar el éxito en una intervención de este tipo (Hill, 2010; Paige, 2002; Wasylyshyn, 2003).

Dentro de las segundas, se incluyen el entrenamiento en psicología y la maduración socio-emocional.

En la adquisición de estos dos tipos de competencias, sobre todo las segundas, que garantizan el éxito el coaching ejecutivo, los psicólogos llevan ventaja sobre profesionales procedentes de otras disciplinas académicas y profesionales. Su comprensión profunda de las ciencias psicológicas, de los procesos como motivación, aprendizaje y emociones o su habilidad y expertise en el uso de herramientas de evaluación, como recogen Kombaracharam et al., 2008, hace al psicólogo idóneo para el desempeño del rol de coach.

Y no son los únicos autores que lo dicen. Otros investigadores como Dawdy, (2004) Garman, Whiston y Zlatoper, (2000) o Wasylyshyn, (2003), han encontrado como factores percibidos de éxito de un coach, su entrenamiento (titulación incluso señalan) en psicología, el uso de métodos adlerianos de intervención y de métodos de evaluación como el MBTI o 360º. Formación en un master en negocios o ciencias sociales o un doctorado (Judge y Cowell,1997), completan la formación de base más relevante entre los coaches.

¿Es por tanto suficiente una formación de 120 horas para garantizar el conocimiento psicológico de base para entender los procesos psicológicos que interviene en cualquier proceso de coaching?.

¿Sirve una formación de fin de semana proporcionado por el licenciatario de un producto de evaluación determinado para garantizar la compresión y aplicación de una prueba de evaluación que servirá de punto de partida en un proceso de coaching?.

La respuesta a estas cuestiones no es facil. En ella tienen que hablar tanto el cliente, como la organización, como el coach y las organizaciones profesionales de referencia y como sabemos ponerse de acuerdo cuando interviene diferentes actores puede ser un proceso largo y no exento de debate. En este proceso, la evidencia proporcionada por los estudios sobre eficacia del coaching pueden aportar mucha luz, si se los quiere tener en cuenta.

Coaching improve communications skills

En un estudio realizado por Kombarakaran, Yang, Baker, & Fernandes, (2008) a  114 ejecutivos que pasaron por un programa de coaching durante 6 meses, se mostró que los coaches (42), mejoraron en cinco áreas gerenciales. Una de ellas fue la consecución de una comunicación y diálogos más efectivos tanto con sus superiores como con sus pares y colaboradores.

El 68% de los ejecutivos del estudio, reportó una mayor asociación y dialogo abierto entre ellos, de forma que al final del proceso eran capaces de dar un mejor feedback a sus colaboradores, comunicar mejor las expectativas de trabajo y manejar mejor las situaciones mediante un dialogo más centrado en hechos.

¿Sabes cual es tu centro?.

En una de las escenas de la película EL ORIGEN DE LOS GUARDIANES, se le plantea por parte de Norte (Santa Claus) una cuestión a Jack Escarcha (el protagonista): ¿Sabes cual es tu centro?.

Utilizando como modelo las muñecas rusas matroskas, va abriendo cada una de ellas hasta llegar a la que contiene la ultima y más pequeña y le enseña la figura que representa a su centro, es decir lo que le mueve en la vida, que en su caso es la vitalidad, el entusiasmo y la esperanza que llena con su trabajo de hacer llegar a los hogares del mundo entero juguetes y regalos.

A diferencia de él, Jack se queda sorprendido porque nunca le habían hecho esa pregunta y porque desconoce la respuesta. 

No sabe cual es su centro, pero gracias a esta pregunta que le hace el coach-Santa, es capaz de organizar sus recursos mentales y físicos para mediante la experimentación que lleva a cabo en las aventuras que le acontecen durante la película, llegar al final a descubrir su centro y por tanto a tomar el camino de la felicidad mediante la adquisición de un fin en su vida.

En coaching, las preguntas poderosas nos conducen a poder realizar este tipo de descubrimientos que nos pone en el camino del cambio, pequeños pasos que nos permiten crecer.

No obstante creo, que las preguntas verdaderamente poderosas, no son las que nos hacen otros sino las que nos llegamos a hacer nosotros mismos, fruto de nuestra observación y experimentación del mundo (exterior e interior).
Para eso hace falta estar alerta con una mentalidad de crecimiento (growth mindset), como puso de manifiesto en sus estudios la profesora Carol Dweck y premiar el esfuerzo no solo la capacidad o los resultados.
Por ello, me planteo con total conciencia y ánimo descubridor: ¿Quiero saber cual es realmente mi centro?.

The number of studies examining the effectiveness of executive coaching has not been very extensive. However, most of them indicate that executive coaching produced positive results in different aspects of the coachee. In this paper, we classify these kind of results into three categories, depending on the type of variable it refers to: personal traits, behavior and business results. We discuss the advantages

of using a classification tool like this and we advance some ideas connecting results with professional practice and future

research.

You can see the complete work at: http://bit.ly/T7YB7i

Análisis de la eficacia del coaching ejecutivo

Fuente: De Haro, J. M. (2012). POSTER PRESENTATION. IX Congreso Internacional de la Sociedad Española de Ansiedad y estres. ValenciaALENCIA.

En una muestra de 40 coachees, que formaban parte de un programa de desarrollo directivo de la Universidad de Alicante en sus ediciones de 2010-2012, les pedimos repartieran 100 puntos entre cada una de los factores siguientes, en función de la importancia que le asignaran a cada uno de ellos:

Compromiso del coachee

Enfoque utilizado por el coach

Preparación del coach

Relación creada por el coach

Comunicación (capacidad de preguntar/escuchar)

Atributos y competencias del coach

Existencia de feedback previo (evaluación)

Apoyo de la organización y otros

En consonancia con lo establecido por las principales líneas de investigación, el factor de mayor peso fue el coach con un 69% (relación generada, enfoque y competencias) y la disposición y actitud del coachee hacia el proceso de cambio (21%) y el entorno (10%).